Визуальные методы управления. Увидеть решение: Визуальные методы управления бизнесом. Метафоры и ментальные модели

Компьютерная грамотность

Применяем инструменты визуализации на практике

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

ДАВАЙ ДЛЯ НАЧАЛА ПОСМОТРИМ, ГДЕ МЫ СЕЙЧАС

НАМ НУЖНО ЧЕТКО ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЦЕЛЬ, ЧТОБЫ СОСТАВИТЬ ПРАВИЛЬНУЮ КАРТУ

Убедительное видение будущего состояния, которое вдохновляет и мотивирует

Как составить план изменения?

До сих пор мы рассматривали инструменты и методы визуализации с точки зрения развития визуальной компетенции. Но инструменты становятся по-настоящему полезными, когда применяются для реальной работы - в нашем случае интегрируются в процессы планирования и решения проблем. Особенно важны эти инструменты, когда ваша организация нуждается в изменении. В главе вы увидите, как рассмотренные ранее инструменты могут быть использованы в реальной ситуации, если вы стоите на пороге крупномасштабного организационного изменения.

Ниже представлена графическая модель, включающая все этапы, через которые проходит процесс изменений, а также основные виды деятельности, которые сопутствуют изменениям. Это концептуальная карта, оформленная в стиле графической карты историй с разъяснениями. Территорией в данном случае является сама ваша организация. Чтобы оживить представленные идеи, вы должны с помощью описанных в книге инструментов создать собственную карту, используя эту модель в качестве отправной точки. Сделать это просто - возьмите несколько листов бумаги и нарисуйте несколько столбцов, представляющих различные этапы процесса. А затем, читая описания, начните работу. Вы можете рассмотреть процесс изменений, через которые прошла ваша организация в прошлом, или же попытаться спланировать будущее. В любом случае карта будет отражать специфику конкретных обстоятельств, целей изменения и доступных ресурсов.

Визуализация предсказуемой схемы изменения

Эту модель организационного изменения мы разработали, чтобы восполнить потребность в наглядном ориентире в ходе крупных консультационных проектов. Она отражает ход процесса и на практике работает как иллюстрированный «контрольный список». В главе 5 мы рассматривали Модель устойчивых организаций, целью которой было представить, на более высоком уровне, выбор организационных форм. Данная модель фокусируется на конкретном процессе по переходу от одной организационной формы к другой. Такая трансформация необходима, если организация утратила свою жизнеспособность и нуждается в выходе на новый уровень.

МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА

Общепризнано, что процесс развития организации представляет собой серию эволюционных этапов, прерываемых периодами революционных трансформаций. Ларри Грейнер популяризировал эту идею в 1970 г. при помощи знаменитой модели Грейнера. Модель устойчивых организаций, описанная в главе 5, отражает тот же паттерн. Этот фундаментальный паттерн проявляется и на уровне конкретных трансформационных процессов. Процесс трансформации - это процесс организационного развития в миниатюре. Он также состоит из скачков и периодов интеграции, следующих друг за другом. Разумеется, ваш процесс будет уникальным. Такого рода концептуальные модели призваны направлять внимание, но не должны мешать видеть уникальные паттерны, присущие конкретной ситуации.

Применяем идеи на практике

Существует множество факторов и причин, почему вашей организации необходимы изменения. Какие из них применимы к вам?

Вы стартап, которому нужно сфокусироваться на ведущем продукте или услуге, чтобы сгенерировать реальный денежный поток или поток клиентов?
Вы - успешная быстрорастущая организация, но вам нужно переключиться на другой ведущий продукт или услугу?
Вы - ориентированная на специализацию организация, которая недовольна своим бизнес-портфелем и эффективностью?
Вы - ведущая институционализированная организация, которой нужно стать более экономичной и эффективной?
Вы - процессно-ориентированная организация, которая должна стать более инновационной и творческой, возможно, через сотрудничество с другими?
Вам просто нужно научиться лучше делать то, что вы делаете, повысить мотивацию и уровень компетенций персонала?
Или проблема заключается в вашем стиле руководства? Может быть, нужно больше опираться на сотрудничество, передать часть полномочий подчиненным, а не делать все самому?

В любом случае прежде всего надо составить план или карту процесса изменений. Читая ниже описание процесса, обращайте внимание на то, что резонирует с вашими «чувствительными струнами души». Но имейте в виду, что в процессе изменений важную роль играют и нематериальные аспекты: необходимо дать людям время, чтобы избавиться от старых установок, провести глубокий диалог и внимательно слушать людей. Диаграммы на боковых панелях иллюстрируют каждый этап процесса изменений и содержат список его общих характеристик. В тексте приводится обзор основных инструментов визуализации, которые могут быть использованы на каж- дом этапе. Цветная радуга на диаграммах символизирует текущий поток работ, который должен продолжаться в ходе любого процесса изменений. Графика специально делает акцент на динамике, чтобы показать природу организационных изменений.

1. Определите потребность в изменении

С каким бы типом кризиса вы не столкнулись, в его основе всегда лежит некая комбинация внутренних и внешних факторов. Визуализация этих факторов - первый шаг к пониманию того, как преодолеть кризис и выйти на новый уровень. Вот что можно сделать на данном этапе.

Ориентация процесса изменений. Опираясь на Модель устойчивых организаций или модель Грейнера, определите, с какого рода кризисом столкнулась ваша организация.
Исследование проблем и опросы. Перечислите все проблемы и угрозы, которые заставляют вас задуматься об изменении. Поговорите с клиентами, представителями других компаний и собственными сотрудниками. Выберите графический шаблон и попросите сотрудников представить ключевые данные таким образом, чтобы их можно было визуально сопоставить и проанализировать.
Совещания по определению масштабов процесса с участием графического фасилитатора. Продумайте, каких инвестиций, времени и сил, может потребовать реализация изменения. Каким образом будет достигнуто стратегическое выравнивание между руководством и заинтересованными сторонами? Какую работу потребуется проделать, чтобы передать всем ваше видение и вовлечь в процесс изменений? Совещания с применением визуализации помогут определить масштабы процесса и основные задачи, а также заряжать энтузиазмом вашу команду изменений (см. этап 2).
Создание графической истории. Посмотрите на историю вашей организации и истоки изменений. Создайте что-то наподобие карты, которую разработала Visa, и вовлеките людей в диалог о ключевых ценностях и передовом опыте. Ваша цель - наглядно показать необходимость изменений и достичь максимально возможного консенсуса.

2. Сплотите команду изменений

Прежде всего нужна сплоченная управленческая команда, которая займется реализацией

процесса изменений. Руководство с применением визуализации помогает преодолеть сопротивление. Ее использование позволяет членам вашей управленческой команды увидеть общую картину и прийти к консенсусу. На этом этапе можно использовать следующие инструменты.

Карта контекста. Проанализируйте выделенные проблемы и определите движущие силы изменения. Изобразите их в виде диаграммы на большом листе бумаги и укажите взаимосвязи. Можно объединить на одной карте все факторы (см. с. 122).
Построение стратегического видения. Проведите вашу команду через процесс разработки стратегического видения, который включает в себя обзор истории, контекста, анализ SPOT, определение элементов видения и возможных «смелых шагов», а также выработку конкретных планов действий.
Графическая фасилитация. Используйте методы визуализации на совещаниях, чтобы фиксировать ход дискуссий и вклад участников. Людям важно убедиться в том, что они услышаны и их интересы и тревоги приняты во внимание. Если вы будете внимательно слушать людей, люди станут внимательно слушать вас.
Поддержка открытого диалога. Первоочередная задача этапа - убедить людей в необходимости изменений на уровне «чувствительных струн души». Совещания с визуализацией призваны поддержать открытый диалог. В период изменений новые идеи рождаются из внимательного слушания.

Сколько времени займет этот этап и сколько встреч и бесед вам понадобится, зависит от конкретных обстоятельств. В организациях с культурой, построенной на коллегиальности, может потребоваться гораздо больше встреч как на уровне руководства, так и в масштабах всей организации. В организациях с более иерархической культурой основные усилия необходимо сосредоточить на работе с управленческой командой, чтобы гарантировать ее сплоченность и приверженность реализации изменения.

Лидеры изменения изучают реалии, разрабатывают видение и стратегический план
Основная команда изменений вербует сторонников и преодолевает сопротивление
Вся организация вовлекается в диалог и изучение проблем и возможностей
Карта контекста
Построение стратегического видения
Графическая фасилитация
Поддержка открытого диалога

3. Начните внедрение нового видения и подходов

В период изменений ваша организация продолжает вести основную деятельность, но параллельно она должна внедрять новое видение. Успехи необходимы, чтобы воодушевить людей и придать нужный импульс процессу изменений. Ниже перечислено, что вы можете делать.

Инициативные группы берут на себе решение наиболее актуальных проблем.

Обучение руководителей.

Обучение организации, развитие необходимых компетенций.

Новое видение и цели движут выработкой новых поведенческих норм, организационных структур и систем.

Обучение руководителей.

Подготовка команды фасилитаторов.

Обучение на основе опыта.

Обучение действием.

4. Выделите реальные ресурсы

Наступает момент, когда нужно выйти за рамки пилотных инициатив и планов и дать полный ход изменениям. Это должно произойти как на уровне высшего руководства, так и в масштабах организации - как правило, посредством хорошо организованных визуализационных процессов. Джон Шайво дал старт переменам весьма наглядно, использовав самолет.

❏ Поддержка принятия решений. Желательно создать реальную совещательную комнату, включить в процесс визуализационные инструменты, позволяющие провести оценку и ранжирование. Если вам требуется помощь профессионалов, наем крупной консалтинговой фирмы может стать тем шагом, который создаст приверженность в организации. Возможно, нужно принять решение об инвестировании в новую линейку продуктов, или о выходе на новый рынок, или о перестройке бизнес-модели. В любом случае вы можете положиться на ваших людей, поскольку для них на кону стоит очень много. Кроме того, нужно продолжать рассказывать о причинах изменений и их преимуществах.

❏ Деятельность команды изменений. Создание специальной команды изменений, работающей в масштабах организации, - распространенная практика на данном этапе. В крупных технологических компаниях обычно создается проектная команда, которая занимается разработкой необходимых процессов, однако требуются команды, которые обучают людей, подготавливают их к изменениям и сосредотачиваются на других задачах, возникающих в процессе изменений.

❏ Планирование инициатив. Графические шаблоны - прекрасный способ обеспечить сфокусированность и скоординированность усилий ваших инициативных групп, а также быть в курсе их работы благодаря наглядной, визуальной отчетности.

❏ Каскадный процесс. Одна из ключевых задач руководства - приобщать людей к новому видению и стратегии и получать обратную связь. Благодаря картам историй менеджеры в California ААА могли прийти в каждый колл-центр и коротко проинформировать каждого о процессе.

Лидеры начинают вплотную заниматься людьми, культурой и процессами.

Менеджеры определяют новые приоритеты и рассказывают о них.

У команд изменений есть все полномочия и ресурсы, чтобы действовать.

Поддержка принятия решений.

Деятельность команд изменений.

Планирование инициатив.

Каскадный процесс.

5. Обеспечьте согласованную поддержку и поощрение

Один из самых эффективных способов придать импульс изменению - поддерживать и укреплять то, что движется в правильном направлении. Именно это делает Том Мелон в North American Tool & Die при помощи «награды из холодильника». Так могут действовать и ваши специалисты по внутренним коммуникациям, привлекая всеобщее внимание к инициативным группам, которые добиваются успеха. Не менее важно, чтобы управленческая команда демонстрировала полную согласованность и на словах, и на деле. Обычно провал процессов изменений связан с отсутствием согласованной поддержки со стороны руководства. Руководитель, который «идет вразрез», может поставить под угрозу весь процесс изменений.

❏ Карты историй. Эти большие графические фрески помогают достичь согласованности среди руководства в процессе создания, а также благодаря их последующему обсуждению. (В главе 12 объясняется этот подход.)

❏ Дорожные карты процесса изменений. Имеют неоценимое значение для задания четкого направления в условиях неопределенности, характерной для любого процесса изменений (см. главу 11).

❏ Карты процессов. Большинство организационных изменений предполагает изменение и методов работы. На этом этапе можно использовать специальные команды, которые должны графически отобразить, проанализировать и оптимизировать конкретные рабочие процессы.

❏ Корректировка процесса изменений. Какой бы план вы ни разработали на процесс изменений будут влиять реальные события. Если вы будете проводить регулярно ревизию стратегического плана, видения и дорожной карты процесса, то покажете людям, что управляете процессом. Это поможет поддерживать ориентированное на обучение лидерство, чтобы не поддаться желанию перейти на более директивный стиль руководства, когда возникают проблемы. Чем лучше сумеете встроить ДНК изменений во все части вашей организации, тем больше инноваций и импровизации увидите.

Руководители поощряют то, что работает.

Организация прекращает делать то, что не поддерживает изменение.

Карты историй Storymap™

Дорожные карты процесса изменений

Карты процессов

Корректировка процесса изменений

6. Отслеживайте прогресс

После того как изменение начнет «приживаться», вы должны активно поддерживать и поощрять каждый шаг вперед. Необходимо, чтобы новый набор моделей поведения и отношений закрепился в масштабах всей организации. Задача руководства - наладить коммуникацию о ходе процесса изменений на всех уровнях и фокусировать внимание на правильных вещах. Люди должны увидеть реальные результаты своих усилий. Вот что можно сделать на этом этапе.

❏ Обзоры с использованием инструментов визуализации. Предоставьте платформы для виртуальной коммуникации, позволяющие обмениваться визуальной информацией, и поощряйте использование графических шаблонов для отслеживания процесса.

❏ Обзоры с участием фасилитаторов. Привлеките фасилитаторов для проведения обзоров с использованием визуализационных методов, чтобы ключевые команды чувствовали поддержку. Команды, которые вступают на новую территорию, не могут делать все правильно. Чтобы они не боялись экспериментировать, необходимо создать среду, стимулирующую творчество и инновации. Руководителям требуется противовес в лице фасилитаторов, сосредоточенных на эффективном групповом процессе.

❏ Распространение информации о результатах. Получение информации о ходе процесса изменений для организации, инвесторов и других заинтересованных сторон имеет важнейшее значение. Регулярно размещайте информационные видеоролики, поручите PR-группе создать систему активного оповещения об успехах и достижениях и вносите обновления в ключевые карты историй.

❏ Обучение фасилитативному лидерству. Когда организация вступает в фазу интенсивного изменения, меняется и роль лидеров. Они должны обеспечивать поддержку и содействие. Чтобы создать по-настоящему адаптивную организационную среду, способную эффективно реагировать на изменение ситуации, вам нужно не просто предоставить инструменты визуализации, но и обучить ваших руководителей навыкам фасилитативного лидерства.

Поощряйте адаптивное лидерство

Регулярные обзоры и контрольные показатели поддерживают подотчетность.

Каждый получает обратную связь и вознаграждается за успешное продвижение к цели.

Принимаются меры в отношении тех, кто упорно сопротивляется изменениям.

Обзоры с использованием инструментов визуализации

Обзоры с участием фасилитаторов

Коммуникация о результатах

Обучение фасилитативному лидерству

7. Создайте новую культуру

Если Чарльз О’Рэйлли прав и культура действительно берет верх над стратегией, ваша конечная цель - закрепить изменение на уровне новой культуры. Новые модели поведения и мышления должны стать общепринятой нормой. Уроки, извлеченные из процесса изменений, должны быть интегрированы в текущие программы обучения и практики развития персонала, а также найти отражение в методах проведения совещаний. Вот некоторые примеры.

❏ Обучающие сессии с графической фасилитацией. В течение трех лет, который занял процесс отделения Agilent Technologies от Hewlett-Packard, ИТ-служба Agilent клонировала все бизнес-системы. Это был самый масштабный проект такого рода из когда-либо осуществленных. Чтобы подвести итоги, Agilent создала огромную карту историй и привлекла к этому процессу всех, кто работал над проектом. Такие обучающие сессии - хороший способ выразить признание и отпраздновать успех.

❏ Торжественные мероприятия. Проведение специальных мероприятий, подчеркивающих значимость изменений, имеет большое значение для всех вовлеченных в процесс. Milliken Carpet проводит общие собрания для чествования тех, кто внес особый вклад в улучшение работы. Благодаря активному участию руководства эти собрания превратились в некое подобие церемоний вручения премий «Оскар». Это особенно важно в организациях, предлагающих широкий спектр продуктов, где отношение сотрудников является ключевым конкурентным преимуществом.

❏ Разработка новых программ обучения. Вы должны отразить новые нормы и ценности в программах обучения и развития персонала, во-первых, чтобы сделать их частью подготовки новых сотрудников, во-вторых, чтобы способствовать закреплению новой культуры среди сотрудников, участвовавших в процессе изменений.

❏ Обучение методом кейсов. Графические истории дают превосходную возможность поразмышлять над масштабным процессом и извлечь из него полезные уроки. Они могут быть дополнены видеороликами, сборниками реальных историй и другими материалами,продвигающими новые практики и инструменты.

Команды празднуют успехи.

Руководители анализируют неудачи.

АНАЛИЗ И ОСМЫСЛЕНИЕ

НЕПРЕРЫВНОЕ

ОБУЧЕНИЕ

ПОТОК РАБОТ

Организация закрепляет результаты и продолжает непрерывное обучение.

Обучающие сессии с графической фасилитацией

Торжественные мероприятия

Разработка новых программ обучения

Обучение методом кейсов

Дэвид Сиббет

Издательство: Альпина Паблишер , 2016 г.
978-5-9614-4778-1
Книгопечатная продукция
Объем: 256 стр.

"Если вы молоды и уже знакомы с визуальными медиа, вам будет полезно услышать от такого опытного практика визуализации, как я, о том, что лучше всего работает в организациях у разных лидеров. Если вы опытный лидер с собственным "исполнительским стилем" руководства, возможно, вам будет полезно расширить свой репертуар, познакомившись с основополагающей теорией и практиками, которые позволят вам импровизировать..." Дэвид Сиббет О чем книга Автор знакомит читателей с актуальными инструментами визуализации и способами их применения на практике: при отработке жизнеспособности идей, выстраивании стратегии компании, проведении совещаний и т. д. Визуализация может радикально улучшить стиль руководства компанией, помочь провести непопулярные, но необходимые перемены, вдохновить сотрудников, изменить их отношение к делу и повысить производительность. Почему книга достойна прочтения Она поможет проводить совещания намного более результативно. Автор подробно знакомит с приемами визуализации, которыми должен владеть каждый современный руководитель, стремящийся к тому, чтобы его мысли и решения не только были верно истолкованы сотрудниками, но и находили у них отклик. В оригинале книга называется Visual Leaders. Дэвид Сиббет дает читателям прекрасный набор из семи максимально простых и инструментов визуализации. Вы узнаете, как можно сплотить коллектив, осуществить перемены и повысить результативность сотрудников, а также вывести руководство организацией на новый уровень посредством интеграции метафор, ментальных моделей и действенных стратегий. Книга написана чрезвычайно доступно; кроме того, у автора отличное чувство юмора. Усвоению материала помогает обширный и очень наглядный иллюстративный материал. Для кого эта книга Для руководителей, менеджеров высшего и среднего звена, специалистов в области управления персоналом, студентов высших учебных заведений, а также для всех, кто интересуется инновационной методикой визуализации. Автор Дэвид Сиббет - ведущий эксперт в области графической фасилитации и визуализации коллективного интеллекта. В 2008 году Сиббет был визуальным фасилитатором конференции TED. Тогда же он получил почетную награду за творческий вклад в области организационного развития от Organizational Development Network. Сиббет - основатель и президент компании The Grove Consultants International, передовыми визуализационными инструментами которой пользуются консультанты и организации по всему миру. Отзывы "На мой взгляд, один из ключевых навыков руководителя состоит в умении обсуждать проблемы и контролировать выполнение задач, используя при проведении совещаний простые инструменты визуализации, такие как шаблоны моделей, графические карты историй и визуальные планы. Информация, легко воспринимаемая глазом, подаваемая через схемы и фигуры, особенно цветные, воспринимается значительно быстрее и запоминается лучше, чем сложные и длинные тексты. А значит, задачи будут понятнее, ошибок станет меньше, решения начнут приниматься быстрее и проще. Что еще может пожелать руководитель?" Сергей Турко, главный редактор издательства "Альпина Паблишер" "Я тесно работал с Дэвидом в течение многих лет и всегда поражался его умению совершенно по-новому взглянуть на требующую решения задачу. Его книга "Увидеть решение" обязательна как к прочтению, так и к применению!" Джон Шайво, бывший генеральный директор Otis Spunkmeyer "Важность визуализации особенно очевидна в наше время, когда интернет-сервисы получили развитие. Например, число кликов на сообщение с правильно подобранной картинкой в разы больше, чем на текст без картинки, а аналитика уже немыс лима без разнообразной визуализации (гистограммы, графики, сравнение когорт, облака слов, карты распределения и т.п.). Книга Дэвида Сиббета дает большой набор методик, делающих процесс принятия решений наглядным. Выбирайте те, что подходят именно вам, - и действуйте!" Олег Анисимов, консультант по маркетингу и стратегии "Книгу "Увидеть решение" должен прочитать каждый, кто хочет перемен в компании или уже начал проводить их. Я благодарна Дэвиду за то, что предложенные им методы графической фасилитации помогли мне стать более эффективным и сильным руководителем, чем я была когда-либо." Сьюзан Кероски, директор по закупкам Nike "Дэвид Сиббет на протяжении нескольких десятилетий продвигает стратегии визуального мышления. В своей новой книге он снабжает руководителей мощным инструментарием, объединяющим конкретные техники и практические рекомендации. Дэвид доказывает, что работать, визуализируя идеи и рабочие процессы, очень увлекательно." Адам Сомлаи-Фишер, основатель и директор по дизайну Prezi "Подход Дэвида Сиббета привносит элементы искусства в науку о руководстве компаниями, помогая людям воочию представить себе потенциал и будущее организации." Скотт Криенс, председатель совета директоров Juniper Networks "Методы и инструменты визуализации позволяют людям совместно создавать значимое будущее. Дэвид уловил самую суть того, каким должен быть руководитель в XXI веке." Мерьем Лесаже, Meryem Le Saget Consulting

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором......

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Эта книга - для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился.Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов "японского экономического чуда", бросает интеллектуальный и нравственный......

Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия - не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она - идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. ......

Интеллект-карты для бизнеса

Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора

Цитата "Ищите возможность время от времени взглянуть на свою бизнес-модель свежим взглядом. Не исключено, что вам придется изменить ее гораздо раньше, чем вы предполагаете". О чем книга Книга предлагает оригинальную концепцию анализа, ......

Корпоративная презентация. Как продать идею за 10 слайдов

Цитата "Дмитрий не пытался объять необъятное, а сконцентрировался на очень узком и, на мой взгляд, самом важном сегменте презентаций - презентации для 1-10 человек с целью продажи! Ведь зачем еще мы делаем презентации? Бывают нюансы, но основная......

Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир

О чем эта книга "Секреты презентаций" - о том, как слить в единое целое все составляющие презентации: структуру, драматургию, дизайн и технику выступления. Она о том, как добиваться от своих презентаций большего: больше эмоций, больше......

Стартап. Настольная книга основателя

Цитаты "Эту книгу должен прочитать каждый, кто хочет наслаждаться успехом, а не смотреть на молниеносную смерть своего стартапа". Александр Остервальдер, автор бестселлера "Построение бизнес-моделей" "Каждый день в каждой стране рождаются......

Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Цитата "Существенное различие между кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Две концепции не похожи......

Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Цитата "Опасно требовать большего понимания и большей вовлеченности, чем люди - и руководство,и менеджеры, и сотрудники - способны дать.Не ждите от сотрудников понимания сути перемен так же быстро, как их поняли вы, и восхищения вашими планами - ......

Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра

Цитата "Если нам надо рано встать, то приходится, выключив будильник, покинуть теплую постель. Если мы хотим оказать помощь при аварии, нам необходимо остановиться, выйти из машины и начать действовать. Если мы заинтересованы в знакомстве с......

Эффект визуализации

Если вы хотите добиться выдающихся результатов в профессиональной деятельности, не пожертвовав при этом личной жизнью, вам нужно научиться как можно более эффективно использовать свои интеллектуальные возможности. Предложенная автором методика......

Эффективный руководитель

В самой известной книге Питера Друкера поднимается тема эффективности работников умственного труда, приобретающих в современной организации статус руководителя, если в силу своего должностного положения или знаний они отвечают за работу, которая......

Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова

Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым......

Говори на языке диаграмм. Пособие по визуальным коммуникациям

Как наилучшим образом представить Ваши идеи посредством диаграмм? Как удержать внимание аудитории? На страницах этой книги Вы найдете все необходимое для этого: практические рекомендации по выбору типа диаграммы (круговая, линейчатая, точечная и......

Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни

О книгеТеория игр - это строгое стратегическое мышление. Это искусство предугадывать следующий ход соперника с учетом того, что он занимается тем же самым. Её изучение может сформировать совсем новый взгляд на устройство мира и на то, как люди......

Книга перемен

Почему нам постоянно не хватает времени? Почему жизнь так усложнилась? Демократия правильная система или нет? Кто правит миром? Почему мы изменяем своим партнерам? Почему стало дешево летать на самолетах? Эта книга о переменах. О мелких, ......

Искусство думать. Латеральное мышление как способ решения сложных задач

Цитата "У каждого есть право подвергать сомнению все что угодно, причем столько раз, сколько ему заблагорассудится, но сделать это хотя бы один раз он просто обязан. Никакая точка зрения на положение вещей не может считаться священной, ......

Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно

О чем эта книга Эта книга научит вас мыслить нестандартно и находить неординарные решения проблем. Постфактум чужая отличная идея кажется очевидной. Но как стать тем, кто сам придумывает отличные идеи с нуля? В обновленном издании своей книги......

Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Цитата "Хорошие финансовые результаты могут оказывать негативное воздействие: деньги успокаивают, а спокойствие для бизнеса противоестественно, это плохо для его жизнеспособности." Скотт Келлер, Колин Прайс О чем книга Объясняет, в чем......

Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Процессы - и особенно бизнес-процессы - неотъемлемая составляющая деятельности любой организации. Четкое описание бизнес-процессов необходимо и команде, управляющей соответствующим процессом, и владельцу процесса, и его лидеру. Не обойтись без......

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Эта книга - уникальное практическое руководство по построению целостной системы управленческого планирования "с нуля" в рамках всей организации сверху донизу. Александр Фридман, лучший российский эксперт по регулярному менеджменту и автор......

Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Книга Синди Альварес "Как создать продукт, который купят" дополняет, расширяет и детализирует инновационные идеи, изложенные в международных бестселлерах "Четыре шага к озарению" Стива Бланка и "Бизнес с нуля" Эрика Риса. Новизна подхода......

Креативная революция. Лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

Эта книга поможет вдохнуть творчество и инновации в работу. Ее цель - научить лидера предугадывать потребности рынка и обеспечивать такую атмосферу, в которой каждый сотрудник мог бы раскрыть творческий потенциал. Книга построена по следующему......

Год без костюма. WordPress.сom учит, как сотрудники могут работать удаленно и эффективно

О чем книга: Книга о том, как организовать удаленную работу своих сотрудников и сделать ее максимально приятной и эффективной. Скотт Беркун, признанный эксперт по управлению проектами в Microsoft, согласился на авантюру и на год перешел......

Найти идею. Введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач

Постичь тайну творчества пытались многие, но только Генриху Сауловичу Альтшуллеру удалось создать стройную теорию решения изобретательских задач - ТРИЗ. Изучив десятки тысяч патентов и авторских свидетельств, Альтшуллер открыл основные законы......

Технология творческого мышления

Эта книга - ответ на вызов времени о необходимости познать природу креативности и научить человека управлять своей интеллектуальной деятельностью. Развивая возможности знаменитой теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), созданной......

Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики

Еще несколько лет назад руководители многих организаций, чей бизнес генерирует большие объемы операционных данных, сомневались в ценности подхода Big Data. Сегодня те из них, кто продолжает сомневаться, упускают непрерывно растущие возможности......

Лабиринты стратегии. 8К

О книге: Эффективный пошаговый алгоритм разработки стратегии, основанный на 15-летнем опыте авторов. В первой части этой авторы рассуждают о самом понятии стратегии, о том, что является успешной или неуспешной стратегией, и предлагают читателю......

Взлом креатива. Как увидеть то, что не видят другие

В этой книге ведущий эксперт по креативности Майкл Микалко показывает, как мыслят творческие люди - и как вы можете использовать их секреты, чтобы создавать новые идеи и находить нестандартные решения. Эта книга станет отличным дополнением к......

Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0

Цитита Организация - это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована. О чем книга Управление бизнес-процессами (BPM) - это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму......

Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители

Цитата "Ради всего святого, дайте команде все, что нужно, и самого лучшего качества. И больше не вмешивайтесь, пусть делают свое дело". Ричард Темплар О чем книга Есть сухая теория менеджмента, есть практические знания. А еще есть некий......

Стратегия

О чем книгаHarvard Business Review - главный деловой журнал в мире. С гордостью представляем новый выпуск серии "HBR: 10 лучших статей", посвященный проблемам стратегического планирования бизнеса. Если ваша компания тратит массу энергии на......

Cекреты развития. Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

"Ценности определяют "правила игры" - они призваны ответить на ключевые вопросы менеджеров и специалистов о том, какие интересы они могут реализовать, работая в данной организации."Кадирбай РятовО чем книгаУспех предпринимательской деятельности......

Производитель: "Альпина Паблишер"

`Если вы молоды и уже знакомы с визуальными медиа, вам будет полезно услышать от такого опытного практика визуализации, как я, о том, что лучше всего работает в организациях у разных лидеров. Если вы опытный лидер с собственным `исполнительским стилем` руководства, возможно, вам будет полезно расширить свой репертуар, познакомившись с основополагающей теорией и практиками, которые позволят вам импровизировать...` Дэвид Сиббет О чем книга Автор знакомит читателей с актуальными инструментами визуализации и способами их применения на практике: при отработке жизнеспособности идей, выстраивании стратегии компании, проведении совещаний и т. д. Визуализация может радикально улучшить стиль руководства компанией, помочь провести непопулярные, но необходимые перемены, вдохновить сотрудников, изменить их отношение кделу и повысить производительность. Почему книга достойна прочтения Она поможет проводить совещания намного более результативно. Автор подробно знакомит с приемами визуализации, которыми должен владеть каждый современный руководитель, стремящийся к тому, чтобы его мысли и решения не только были верно истолкованы сотрудниками, но и находили у них отклик. В оригинале книга называется Visual Leaders. Дэвид Сиббет дает читателям прекрасный набор из семи максимально простых и инструментов визуализации. Вы узнаете, как можно сплотить коллектив, осуществить перемены и повысить результативность сотрудников, а также вывести руководство организацией на новый уровень посредством интеграции метафор, ментальных моделей и действенных стратегий. Книга написана чрезвычайно доступно; кроме того, у автора отличное чувство юмора. Усвоению материала помогает обширный и очень наглядный иллюстративный материал. Для кого эта книга Для руководителей, менеджеров высшего и среднего звена, специалистов в области управления персоналом, студентов высших учебных заведений, а также для всех, кто интересуется инновационной методикой визуализации. АвторДэвид Сиббет - ведущий эксперт в области графической фасилитации и визуализации коллективного интеллекта. В 2008 году Сиббет был визуальным фасилитатором конференции TED. Тогда же он получил почетную награду за творческий вклад в области организационного развития от Organizational Development Network. Сиббет - основатель и президент компании The Grove Consultants International, передовыми визуализационными инструментами которой пользуются консультанты и организации по всему миру. Отзывы `На мой взгляд, один из ключевых навыков руководителя состоит в умении обсуждать проблемы и контролировать выполнение задач, используя при проведении совещаний простые инструменты визуализации, такие как шаблоны моделей, графические карты историй и визуальные планы. Информация, легко воспринимаемая глазом, подаваемая через схемы и фигуры, особенно цветные, воспринимается значительно быстрее и запоминается лучше, чем сложные и длинные тексты. А значит, задачи будут понятнее, ошибок станет меньше, решения начнут приниматься быстрее и проще. Что еще может пожелать руководитель?` Сергей Турко, главный редактор издательства `Альпина Паблишер` `Я тесно работал с Дэвидом в течение многих лет и всегда поражался его умению совершенно по-новому взглянуть на требующую решения задачу. Его книга `Увидеть решение` обязательна как к прочтению, так и кприменению!` Джон Шайво, бывший генеральный директор Otis Spunkmeyer `Важность визуализации особенно очевидна в наше время, когда интернет-сервисы получили развитие. Например, число кликов на сообщение с правильно подобранной картинкой в разы больше, чем на текст без картинки, а аналитика уже немыс лима без разнообразной визуализации (гистограммы, графики, сравнение когорт, облака слов, карты распределения и т. п.). Книга Дэвида Сиббета дает большой набор методик, делающих процесс принятия решений наглядным. Выбирайте те, что подходят именно вам, - и действуйте!` Олег Анисимов, консультант по маркетингу и стратегии `Книгу `Увидеть решение` должен прочитать каждый, кто хочет перемен

Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) - это четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы на местах, это возможность сравнить фактическое положение дел с требованиями к эффективности производства, предоставленная каждому работнику. На этой основе можно реализовать мероприятия, направленные на приведение продукта в соответствие с требованиями. Формы визуального менеджмента :

Вывешивание и использование стандартов (методы, качество, поддержание в исправном состоянии, подвод материала, количество деталей)
Вывешивание целей(присутствие на рабочих местах, качество, производительность, затраты, машинное время, сроки поставок)
Контроль и вывешивание достигнутых результатов (ликвидация разрывов между запланированным и фактическим состоянием)
Предостережение при возникновении проблем (визуальное и/или акустическое)
Предостережение при возникновении дефектов (визуальное и/или акустическое сообщение об ошибке).

Важно, чтобы вывешиваемая информация конкретно касалась специфических рабочих мест/процессов. Вывешивать информацию общего характера, затрагивающую общие отделы или работу всего предприятия не имеет смысла.

Визуальный менеджмент понимается как совокупность информации и методов, поддерживающих сотрудников при выполнении их работы и обеспечивающих обратную связь.

Примечание: Недостаточно только вывешивать информацию. Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эти сведения как часть своих рабочих функций и тем самым непрерывно улучшал рабочий процесс.

Визуальные устройства важны для преобразования традиционного производства в производство Lean. Фактически, данное определение служит ключевой силой совершенствования и гарантирует, что Lean - усовершенствования ясно читаемы, понятны, и их постоянно придерживаются после внедрения мероприятий программы Kaizen. Визуальный менеджмент и программа 5S проводятся одновременно.

Первичная причина неэффективных затрат - дефицит информации - сотрудники просто испытывают недостаток в знании о том, как им сделать свои рабочие места эффективнее. Это вынуждает служащих тратить впустую ценное время на поиск, перемещение, ожидание, восстановление, переделку или даже простой отказ от действия! Visual management решает этот вопрос, производя существенные улучшения производительности, качества, удовлетворенности клиента, безопасности, и так далее (см.схему 1)

Схема 1. Комбинация организации рабочего места и визуального менеджмента

Примеры.

1. Вывешивание стандартов и пограничных образцов.

Выставление хороших и плохих деталей на рабочем месте, с комментариями по поводу того, почему эти детали плохие или хорошие. Особенно следует обращать внимание на детали, которые являются "почти хорошими" или "почти плохими" (пограничные случаи). Все критерии определения хороших деталей и деталей с дефектом должны быть четко установлены .

2. Сигналы Stop/Go

Все формы визуальных и/или акустических сигналов, дающие информацию о состоянии процесса, например, лампы сигнализации «тревоги», сирены и т.д.

3. Andon -системы.

Представляют собой световое табло или системы проводников, позволяющие четко определить место и вид проблемной ситуации. Эти системы поддерживают сотрудника в ситуации, когда ему необходима помощь в ходе выполнения про-цесса. Такие системы используются всемирно известными фирмами, чтобы ав-томатически остановить процесс, если нельзя оперативно решить проблему.

4. Auto-no-mation

Приспособление автоматического стопора в автоматизированных установках, останавливающее производственный цикл при возникновении аварийных ситуаций (например, контроль нарушений при сверлении). Таким способом предотвращается производство дефектных деталей, проблема исследуется и устраняется до того, как процесс пойдет дальше.

На основании этого система оценки каллиграфии должна предоставлять комплекс упражнений, направленных на выявление и устранение дефектов письма:

1) оценка написания отдельных элементов букв и соединений: короткая или длинная линия, линия с закруглением внизу, прямая с петлей, овал, полуовал, линия с закруглением с двух сторон, малая петля и дополнительный элемент (две точки);

2) оценка написания отдельных букв полностью: строчных и прописных с выдерживанием угла наклона и пропорций частей;

3) оценка написания соединений двух-трех букв с акцентом на межсоединения;

4) оценка написания значащих слов и словосочетаний с выдерживанием расстояния между буквами и словами.

На каждом этапе выполнения система должна продолжать контролировать все критерии качества каллиграфии, сочетать и подбирать упражнения на основе индивидуальных результатов их выполнения каждым учеником.

Система должна оценивать выполненные упражнения с учетом отклонения от нормированного

эталона, что позволит избежать необъективной оценки.

Подытоживая, отметим, что в данной статье проанализированы методики выявления дефектов и оценки каллиграфии, а также сформулированы главные требования, предъявляемые к системе.

Основное внимание уделено анализу каллиграфических ошибок. При разработке критериев оценки принимались во внимание существующие в этой области проблемы и совокупность методов их решения.

Литература

1. Хорошилова Е.И. Характеристика специфических ошибок письма младших школьников // Начальная школа. 2001. № 7.

2. Власов А.И., Кирбабин О.Е., Шепель А.С. Методология визуального проектирования как инструмент организации поддержки учебного процесса // Новые информационные технологии и менеджмент качества (NIT&MQ"2008): матер. Меж-дунар. симпоз. М.: ЭГРИ, 2008. 219 с.

3. Цыновникова Ю.Л. Автоматизация навыка письма на этапе первичного усвоения буквенных знаков // Начальная школа. 2001. № 7.

4. Проненко Л.И. Каллиграфия для всех. М.: Книга, 1990.

5. Кудреватова Л.И. Типичные каллиграфические ошибки и их исправления // Начальная школа. 1995. № 3.

МЕТОДЫ ВИЗУАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИХ ИНТЕРФЕЙСОВ

Н.В. Зеновкин; А.И. Власов, к.т.н. (МГТУ им. Н.Э. Баумана, [email protected])

В статье проводится анализ существующих решений в области системы регистрации движений глаз, вырабатываются требования к системе пользовательского интерфейса на основе регистрации движений глаз. Рассматриваются основные подходы к определению точки фокусирования взгляда и математические модели поиска зрачка в видеоизображении.

Ключевые слова: регистрация движений глаз, методы визуального управления.

Для отслеживания направления взгляда используются системы, регистрирующие движения глаза. Регистрация движений глаза - это процесс либо измерения точки направления взгляда, либо регистрации движений глаз относительно головы. Регистратор движений глаз - устройство, измеряющее положение глаза и регистрирующее его движения. Регистраторы движений глаз применяются в системах визуализации, в психологии, в когнитивной лингвистике и в промышленном дизайне. Существует множество методов измерения движений глаза. Самые популярные используют видеоизображения, из которых выделяется позиция глаза, другие методы - встроенные в контактные линзы индуктивные катушки, так называемые электроокулографы .

Изучение движений глаз опередило широкое распространение компьютеров практически на сто лет (например, работы Джавала 1878 г.). В отличие от чисто визуального наблюдения за движениями глаз эти исследования были достаточно дискомфортными, так как производились методом прямого механического воздействия на роговицу. Первая система, не предусматривающая прямого контакта с глазом, была разработана в 1901 году Доджем и Клайном и использовала свет, отраженный от роговицы.

Развитие цифровой видеотехники позволило наблюдать за движением глаз в реальном времени без непосредственного физического контакта. Одним из наиболее перспективных применений такого рода систем является построение пользова-

тельских интерфейсов, управляемых посредством направления взгляда.

Такие системы могут значительно повысить эффективность работы за компьютером за счет исключения лишних действий, производимых пользователями. По последним исследованиям когнитивной психологии, объектом внимания человека в большинстве случаев является тот объект, на котором сфокусирован его взгляд. Применительно к пользовательским интерфейсам это значит, что фокус взгляда человека находится на том элементе управления, который он собирается выбрать. Таким образом, отслеживание направления взгляда позволяет исключить лишние действия пользователя, например, нажатие на кнопки.

Пользовательские интерфейсы на основе регистрации движений глаз можно применять и для адаптации людей с ограниченными возможностями, которые не могут пользоваться традиционными для персональных компьютеров системами ввода.

Физиология движений глаз

Глаз - самый активный из органов чувств: он постоянно перемещается в двух основных плоскостях - горизонтальной (вправо-влево) и вертикальной (вверх-вниз). Такая активность достигается прежде всего природой глазодвигательного аппарата и работой его нервных центров, а также свойствами мышц глаза, самых быстродействующих в организме.

Кроме того, одной из ключевых особенностей является то, что человек, как правило, думает о том объекте, на котором в данный момент сфокусирован его взгляд. Таким образом, информация о положении глаза и, следовательно, о точке фокусирования взгляда имеет широкое практическое применение, в частности, в системах интерфейсов пользователя, в которых управление устройством осуществляется посредством движения глаз.

Чтобы понять, каким образом регистрировать движения глаз, необходимо разобраться в их сущности. Движения глаз - вращения их в орбитах, выполняющие разнообразные функции в построении зрительного образа, прежде всего, в зрительном восприятии пространства, обеспечивая измерение и анализ пространственных свойств предметов (форма, положение, величина объектов, их удаленность, скорость движения). Наиболее важная функция этого движения заключается в переводе изображения объекта, которое отобразилось сначала на периферии поля зрения, в центр сетчатки, где острота зрения наибольшая. Перевод взгляда на предмет осуществляется с помощью быстрых саккадических движений и конвергенци-онно-дивергенционных движений.

Движения глаза подразделяются на дрейф, тремор, саккады, фиксации.

Дрейф - относительно медленные, плавные смещения глаза со средней скоростью 6 угл. мин/с при амплитуде от 3 до 30 угл. мин.

Тремор - фиксационные движения глаз, обладающие высокой частотой (от 30 до 90 Гц) и малой амплитудой (около 1").

Саккады - быстрые, строго согласованные движения глаз, происходящие одновременно и в одном направлении (термин микросаккады применяется для определения саккадических движений с амплитудой менее 1 градуса и высокой частотой). Наибольшее число саккад следует через 0,20,6 секунды, амплитуда саккад изменяется в большом диапазоне от 2 угл. мин до 15 угл. град. Ориентированы саккады практически во всех направлениях (вправо, влево, вверх, вниз), но обычно более часты в горизонтальной плоскости.

Фиксации - сознательные движения глаз, ориентированные на поиск необходимого объекта.

Если взор наблюдателя направлен на объект, глазодвигательная система какое-то время должна фиксировать объект для получения нужной информации. Фиксацию объекта (как неподвижного, так и движущегося) сопровождают три вида движений - дрейф, тремор и саккады.

Тремор и дрейф имеют достаточно малую амплитуду, сравнимую с порядком точности измерительных приборов, поэтому эти движения при исследовании направления взгляда могут не учитываться. Саккадические движения обладают значительно большей амплитудой и возникают непроизвольно. Характер движения саккад (рис. 1) определяется индивидуально. Паттерн саккад может меняться в зависимости от условий наблюдения. Однако саккадические движения являются баллистическими: начавшись, саккада будет закончена независимо от того, изменила ли точка фиксации свое положение за время, прошедшее после начала саккады. Поскольку саккадические движения чисто случайные и баллистические, математическое ожидание положения точки фокусирования в каждый момент будет находиться в точке фиксации глаза.

Рис. 1. Саккады

Зная физиологию движений глаз, можно выработать требования к системе регистрации таких движений для пользовательского интерфейса. Точность определения точки фокусирования должна быть в пределах 1 углового градуса. Повышение точности не сыграет существенной роли,

так как погрешность в этих пределах будет возникать вследствие нистагмов - дрейфа и тремора. Минимальная частота определения точки фокусирования должна составлять 30-40 Гц. При более низких частотах время, затраченное на фильтрацию саккадических движений и поиск точки фиксации, будет заметно для пользователя.

Классификация систем регистрации движения глаз

Для измерения вращения глаза в системах регистрации движения глаз существует много способов, но принципиально их можно разделить только на три категории.

Первый тип использует подсоединяемое к глазу устройство, например, специализированную контактную линзу с встроенным зеркалом или датчиком магнитного поля. Перемещения устройства измеряются в предположении, что оно перемещается вместе с глазом. Измерения с плотно прилегающими контактными линзами дают очень точные записи движений глаз, магнитные катушки используются в исследованиях динамики и психологии движений глаз.

Вторая обширная категория использует бесконтактные методы оптического измерения движений глаз. Свет, обычно инфракрасный, отражается от глаз и снимается видеокамерой или каким-либо иным специально разработанным оптическим датчиком. Информация анализируется, из нее через изменения в отражении вычленяется поворот глаза. Основанные на видео системы регистрации направления взгляда обычно используют отражение от роговицы как точки для отслеживания. Наиболее точно типы регистраторов используют отражение от роговицы и от обратной стороны линзы к точке для отслеживания. Еще более точные методы отслеживания - это изображения различных объектов внутри глаза, таких как вены на сетчатке, и следование за этими объектами при повороте глаза. Оптические методы, особенно основанные на записи видео, широко используются в отслеживании направления взгляда и очень популярны в силу их стоимости и удобства.

Третья категория основана на измерении электрического потенциала на контактных электродах, расположенных рядом с глазом. Самый распространенный вариант такой системы - элек-троокулограф (рис. 2). Он основан на том, что у глаза есть постоянный электрический потенциал, роговица всегда положительно заряжена относительно сетчатки. Однако этот потенциал непостоянен и его изменения делают электроокулограф не приспособленным для измерения медленных движений и фиксированных позиций взгляда. Электроокулограф наиболее полезен для измерения быстрых, саккадических движений глаз и смещений взгляда.

Примечание: IR Emitter - формировать излучения, IR Detector - регистратор.

Рис. 2. Электроокулограф

Около 50 лет назад было обнаружено, что направление взгляда человека соотносится с расположением зрачка и с отражением объекта наблюдения от роговицы. В конце 1960-х Кеннет Мейсон формализовал метод центра зрачка/отражения от роговицы, автоматическую процедуру наблюдения за глазом посредством камеры, измерения положения центра зрачка и отражения от роговицы и вычисления направления взгляда.

В начале 1970-х Джон Мерчант и Ричард Мор-риссет в работе, финансируемой воздушными силами США, построили систему, которая практически реализовывала концепцию Кеннета Мейсона. Их знаменитый окулометр использовал видеокамеру для наблюдения за глазом респондента и компьютер для обработки изображения глаза с камеры. Алгоритм обработки изображения состоял из инновационных методов обнаружения зрачка глаза и вычисления геометрического центра и обнаружения относительной позиции отражения от роговицы. Они представили способ использования полиномиальных вычислений высокого порядка для коррекции нелинейности в окулометре и разработали так называемые Яоо^теап-^"даге ге-gression-методъI для калибровки вычислений под индивидуальные особенности человеческого глаза.

Наиболее широкое распространение в настоящее время получили основанные на видео регистраторы движений глаз (рис. 3). Камера, сфокуси-

Рис. 3. Схема регистратора движений глаз на основе видеоизображения

рованная на одном из двух глаз, записывает их движения в то время, когда наблюдатель смотрит на что-либо. Наиболее современные регистраторы используют контрастность, чтобы найти центр зрачка, и инфракрасный или близкий к нему свет, чтобы определить отражение от роговицы (corneal reflcetion - CR). Вектор, определенный разницей между этими двумя точками, может использоваться для нахождения пересечения направления взгляда с какой-либо поверхностью после проведения небольшой индивидуальной калибровки.

Методы определения положения зрачка по видеоизображению

Две основные техники, получившие распространение в данных методах, - техника светлого зрачка и техника темного зрачка. Их различия основаны на положении источника освещения относительно оптической системы. Если освещение соосно оптическому пути, глаз выступает в роли ретрорефлектора, в то время как свет, отражаясь от сетчатки, образует эффект сродни эффекту красных глаз на фотографии. Если источник освещения смещен относительно оптического пути, зрачок представляется темным.

Для достижения эффекта светлого глаза ранние системы регистрации направления взгляда использовали источник света, расположенный сбоку от объектива, и полупрозрачное зеркало, смонтированное напротив объектива под углом 45°, чтобы отраженный свет попадал вдоль оси камеры на глаз. Хотя метод достигал эффекта светлого глаза, половина отраженного сетчаткой света отражалась зеркалом, уменьшая яркость и четкость изображения на камере. В 1986 году Томас Хатчинсон изобрел способ, при котором маленький светодиод располагался в центре объектива. Оборудование значительно упростилось, и, поскольку светодиод блокировал лишь малую часть изображения, изображение глаза получалось чище и ярче.

Рис. 4. Сравнение эффекта темного и светлого зрачка

Эффект светлого зрачка создает больший контраст между зрачком и радужной оболочкой, позволяя более точно отслеживать положение зрачка

в автономном режиме, исключая влияние пигментации радужной оболочки. Он также позволяет выполнять измерения в различных световых условиях, начиная от полной темноты и заканчивая крайне ярким освещением. Но технология светлого зрачка неэффективна для работы вне помещения, потому что внешние инфракрасные (ИК) источники будут интерферировать с внутренними.

На рисунке 4 показано изображение темного (А) и светлого (В) зрачка. Точка отражения ИК-луча от роговицы указана буквой С.

Математические модели определения положения зрачка

Алгоритмы регистрации движения глаза обычно используют два подхода - основанный на модели и основанный на свойствах изображения. Основанные на свойствах изображения методы обнаруживают и локализуют изображение, относящееся к глазу . Типичной характеристикой таких методов являются критерии в виде порогов: есть или нет в данном месте свойство. Отслеживаемые свойства очень разнятся ввиду различных алгоритмов, но, как правило, основаны на интенсивности и определении регионов.

C другой стороны, основанный на модели подход не использует обнаружение свойств, а, скорее, подгоняет модель под существующее изображение. Например, интегродифференциальные операторы могут использоваться для обнаружения радужной оболочки, контура зрачка и т.п. Этот подход требует итеративного поиска по пространству параметров модели, который максимизирует интеграл отклонений контура или изображения. Основанный на модели алгоритм может достичь гораздо более точного результата, но ему необходимо хорошее начальное предположение, чтобы поиск не был чрезвычайно долгим .

Таким образом, наиболее эффективными являются использование каких-либо свойств изображения для поиска приближенной модели и оптимизация найденных результатов методом, основанным на поиске наилучшей модели. Представленный алгоритм реализует такой способ, используя лучевой метод поиска контрастных точек края зрачка и робастный метод оценки параметров модели для наилучшего приближения.